biokütus

Kaugtöö on nüüdisaegse töökorralduse paindlik vorm, mille tegemist on paljud töötajad juba aastakümneid soovinud ning mida teadlased on aastakümneid soovitanud. Kaugtööks nimetatakse töövormi, mille tegemiseks kasutatakse info- ja kommuni­katsioo­ni­tehnoloogia vahendeid (IKT) ning viibitakse seejuures füüsiliselt väljaspool tööandja tööruume.[1] Tehnoloogia kiire areng, hea internetiühendus ja tööülesannete digiteerimine aitab kaugtöö tegemisele tublisti kaasa. 2020. aasta teises kvartalis tegi Eestis kaugtööd ligi 200 000 töötajat, 1/3 kõigist hõivatutest. Lauri Matsulevitši andmetel tegi 2021. aasta teises kvartalis 70 000 töötajat (üle kolmandiku kaugtöö tegijatest) kaugtööd üksnes kodus.[2]

Kaugtöö tegemine enne COVID-19 kriisi oli tagasihoidlik, sh ka ettevõtetes ja ametikohtadel, mille töö eripära oleks seda võimaldanud. Kuigi IT-valdkonnas rakendati juba eelnevalt suhteliselt palju kaugtööd,[3] leidis kaugtöö järsk kasv aset pandeemia tõttu. Ka teiste sektorite organisatsioonides on toimunud veidi enam kui aastaga kaugtöö järsk kasv. Microsofti andmetel kasvas piirangute alguses nt koosolekutarkvara Teams kasutamine viis korda.[4]

COVID-19 pandeemia eelsetest uuringutest[5] näeme, et kaugtööl olev töötaja peab end võrreldes kontoritöötajaga õnnelikumaks ja väärtuslikumaks, samuti on kaugtööd tegev töötaja uuringute tulemusel[6] tööülesannete täitmisel viljakam ja töö tulemused kvaliteetsemad. Kui varem töötajad soovisid kaugtööd teha, aga juhid enamasti ei pakkunud selleks võimalusi, siis nüüd on tekkinud vastupidine olukord. Töötajad, kes soovisid kontoris töötada, ei saanud seda teha. Eelkõige oli see tingitud sellest, et paljude töötajate kodus oli keeruline ühildada enda ja perekonna (eelkõige laste) huve tehtava tööga. Pereliikmed pidid päevad läbi koos viibima ning jagama piiratud ressursse, nagu tehnika, interneti kasutamise võimalused, tööruumid, töölaud jm. Keskendumist nõudvad tööülesanded nõuavad vaikset töökeskkonda, mida paljudes kodudes on raske tagada. Eriti koormav oli see lapsevanematele,[7] kelle õlule langesid sageli ka lasteaia- ja/või õpetaja kohustused.[8]

Suured muudatused toimusid kaugtöö korraldamisel. Kui varem eeldas kaugtöö töötaja ja tööandja kokkulepet ning oli alternatiivseks töövormiks, siis nüüd muutus kaugtöö sageli kohustuslikuks ja oli päästerõngaks organisatsioonide toimimisele. Samal ajal selgus, et hoolimata möödapääsmatust kaugtööst jätkasid organisatsioonid edukat tegutsemist, mistõttu kaugtööga plaanitakse jätkata. Näiteks Twitter võttis vastu otsuse lubada kaugtöö tegemist ka pärast pandeemiat, sest ettevõtte toimis kaugtöö korral vähemalt sama hästi kui enne seda.[9]

Pandeemia tingimustes võimaldasid digilahendused enamikul Eesti IT-ettevõtetel oma tegevust jätkata, kuigi sageli käive langes ja klientidega suhtlemine läks keerukamaks.[10] Kaugtöö kujunes siin-seal ainsaks võimaluseks tegevust jätkata, sest kontoris töötamine oli keelatud. Eestis kasvas kaugtöö tegemine suurel määral ning näiteks info ja side valdkonnas tegi koroonaviiruse leviku tingimustes kaugtööd 4/5 kõigist hõivatutest.[11] Kuid kuna kaugtööd reguleerivaid seadusi pole käesoleva ajani muudetud, on tekkinud hall ala, kus tööandjal on seaduse järgi kohustus tagada töötajale tervislik töökeskkond, kuid põhiseadusest tulenevalt on igal inimesel õigus eraelu ja kodu puutumatusele.

Käesoleva uuringu tegemise ajaks (2021. a kevadeks) oli kaugtööd rakendatud juba üle aasta ning seda on jõutud ka teaduslikult uurida. Kuid Eestis on sellest perioodist kaugtööga toimetulekut vähe uuringuid. Tühiku täitmiseks korraldasime uuringu Eesti IT-sektoris, mille tulemusena selgus, et kaugtöö puhul on võtmetähtsusega neli teemat: kaugtöö töökeskkond, autonoomia, kommunikatsioon ja töösuhted.

Töökeskkond

Kaugtöö töökeskkonna alaste eelistena tõid intervjueeritavad esile vabama atmosfääri ning transpordile kulunud aja ja raha säästmise. Samale järeldusele on jõutud ka varasemates uuringutes, sobiva kodukontori tingimustes on võimalik paremini tööle keskenduda ja saavutada parem töörütm,1 mis tagab kõrgema tööviljakuse.[12] Töökohta minekuks kuluvat aega ja raha saab kasutada muuks tegevuseks, mis tõstab üldist heaolu.[13] Samuti rõhutati, et kodus saab paremini tööle keskenduda, sest kolleegid või taustamüra ei sega, vaiksem töökeskkond suurendas omakorda töö tõhusust. Mõned intervjueeritud kurtsid, et kontoris esineb liiga palju kõrvalist tegevust, mis ei võimalda tööajal tööd teha. Need väited toetavad teadmist, et kaugtöö parandab keskendumisvõimet ja kiirendab töörütmi.12^,[14]

Töökeskkonna puudustena rõhutati koduse töökesk­konna ebasobivust kaugtööks. Personalijuhid tõid esile, et ettevõtted ei saa töötaja töötingimusi ja -asendit koju kontrollima minna. Kui infomaterjalid, koolitused, töötool, tehnika ja mõne ettevõtte puhul ka töölaud olid ettevõtete poolt tagatud, siis raskemaks osutus töötajate veenmine mitte töötama istudes diivanil või muus ebatervislikus asendis. Olenemata töövormist peaks tervisliku tööasendi jälgimine olema siiski töötaja ülesanne.

Paljudel juhtudel osutus probleemiks ka kodus oma tööruumi puudumine, sama on rõhutanud uuringud.[15] Negatiivsena nimetati keskendumisprobleeme (näiteks lapsed segavad töötamist), töö-eraelu tasakaalu halvenemist ning füüsilise aktiivsuse vähenemist. Kõige enam oligi keskendumine häiritud lapsevanematel – intervjueeritutest pool tõi kaugtöö puudusena välja töötegemist segavad lapsed. Haridussüsteemi puudulik valmisolek distantsõppeks sundis lapsevanemaid ise lapsi juhendama.

Samale järeldusele on jõutud teisteski teadusuuringutes – kaugtöö puhul kodukontoris hägustub töö ja kodu piir, mis toob sageli kaasa tööaja pikenemise,[16] mis omakorda tekitab pingeid ja töötajate heaolu vähenemise,7 viib stressi ja läbipõlemiseni.[17] Juhid peaksid selle vältimiseks sõlmima kokkulepped, kunas on võimalik töötajat kätte saada ja kuidas arvestada rangete tööpiirangute tingimustes töötaja pereelu ja laste eest hoolitsemisega.

Autonoomia

Kaugtöö autonoomia seisneb töötaja vabaduses otsustada töö tegemise viisi, koha ja aja üle, mis võimaldab muuta töö paindlikumaks ja kohandada seda töötaja vajadustega. See vähendab tööstressi ja kurnatust,7 kiirendab töötaja arengut ning suurendab tema tulemuslikkust ja tööviljakust.3 Eesti uuring kinnitas, et autonoomiast tulenevate eelistena tuuakse enam välja töökorralduse paindlikkust, töötajate paranenud enesejuhtimist ning vähenenud juhipoolset kontrollivajadust. Näiteks leiti, et hommikul saab kiiremini tööle hakata, ära jäid aeganõudvad kliendikohtumised (ka välisriikides).

Paindlik töökorraldus aitab tagada töö- ja eraelu tasakaalu,[18] nt leida aega lastele, majapidamistöödele ja ka meelelahutusele. Kaugtöö korral on töötajatel suurem vastutus, mis tasakaalustab juhipoolse kontrolli vähenemist, ka töötaja on rohkem kaasatud otsustamisse.

Kuid COVID-19 aegset kaugtööd ei saa paindlikuks tööks nimetada, sest kontoris töötamine oli sageli välistatud ja seeläbi ei saanud töötaja oma töökoha üle ise otsustada. Siiski võib teatud muutusi täheldada. Personalijuhid kinnitasid, et ettevõtetes oli meeskonnajuhte, kes olid kaugtöö suhtes skeptilised ning nõudsid enne viiruskriisi töökohal viibimist. Kaugtöösse suhtumine muutus saadud kogemuse tõttu, keskastmejuhid said kinnituse, et kaugtöö on kokkuvõttes tõhus. Näiteks selgus intervjuudest, et osa töötajaist töötab intensiivselt hommikust pärastlõunani ning lõpetab seejärel tööpäeva. Mõnes ettevõttes on töönädal kujunenud neljapäevaseks, sest nähakse, et tööülesanded saavad kiiremini tehtud. Intervjueeritud, kes soovisid töötada maakodus või suvilas, said seda teha. Ka varasemad uuringud on kinnitanud, et autonoomiaga kaasnev vastutuse kasv parandab enesejuhtimist ning suurendab töötaja pädevust ja rahulolu.3

Autonoomia puudustena täheldasid kõikide ettevõtete intervjueeritud töötajad töökoormuse suurenemist. Kodus töötades ei planeeri töötajad endale puhkepause või ei pea neist kinni. Erinevalt kontoris töötamisest ei võeta lõunapausiks aega ning vähem on töövälist tegevust. Kaugtööl on töötajad tööülesannete täitmisele rohkem keskendunud, paremini kättesaadavad, info liikumine kiirem ja töö seetõttu intensiivsem. Uuringute kohaselt seondub töökoormuse suurenemine usalduse puudumisega töötaja ja juhi vahel ning töötamise tõestamise tungiga.13^,[19] Kuid Eestis tehtud intervjuudest selgus, et töökoormuse kasvu tingis hoopis tööle kuluva aja pikenemine, mis võib suurendada töötaja pingeseisundit, halvasti mõjutada töö- ja eraelu tasakaalu ning üldist heaolu. Niisiis, leidus nii neid, kelle töökoormus suurenes, kui ka neid, kelle tööaeg kahanes.

„Sa ei võta tund aega lõunaks pausi, vaid sööd arvuti taga. Pauside hulk muutus väiksemaks ja töö intensiivsemaks. Sa mõtlesid, et sel juhul sa jõuad varem valmis. Tegelikult töötasid lihtsalt rohkem.“ (tehniline projektijuht)

Kommunikatsioon

Kommunikatsiooni puhul on peamiseks tegevuseks töötajate varustamine asjakohase infoga ja nende hoidmine ühises ühtlustatud digitaalses inforuumis. See tagab üksteisest lahus ja/või eri aegadel töötavate meeskonnaliikmete tulemusliku koostöö ning mõnede uuringute hinnangul virtuaalsete meeskondade paremad töötulemused.[20] Kaugtöötegijate töökorraldus nõuab rohkem vaeva võrreldes tavaolukorraga ja eeldab töötajate kaasamist ühisesse inforuumi, kus töötajatel on ka rohkem sõnaõigust. Näost näkku suhtlus, mis varem oli olnud pinnapealne, tuleb asendada digitaalsete kanalite kaudu sisuka vestlusega.

Uuringus märgiti eeskätt suhete, kaasatuse ja usalduse paranemist. Mitme ettevõtte meeskonnajuhid, kes varem kaugtööd ei soosinud, said kinnitust, et töö tõhusus kaugtöö perioodil kokkuvõttes suureneb, ning sellest tulenevalt kasvas ka usaldus alluvate suhtes. Samuti tegid juhid töötajatega rohkem üks ühele kõnesid ja see toetas usalduslikumate suhete kujunemist. Ka teistes teadusuuringutes on kinnitust leidnud, et töötaja ja juhi vastastikuse mõistmise ja usalduse korral väheneb juhi kontroll,18 mis võib vähendada töötajates stressi ning suurendada töötajate lojaalsust ja töö tõhusust veelgi.3

Puuduste analüüsimisel selgus, et kaugtöö pidurdas koosloomet, suhtlust ja teadmuse jagamist. Samuti vähenes mõnikord usaldus töötajate vahel. Personalijuhtide sõnul ei ole virtuaalsed ajurünnakud võrreldavad füüsiliste töötubadega. Ka kirjanduses on koosloomet pidurdavate teguritena välja toodud digitaalsete suhtluskanalite piiratuse tõttu tekkivad lahkarvamused,[21] ja suutmatus üksteise ideid sügavuti mõista.[22] Mitmes ettevõttes leiti, et vahetu suhtluse lakkamine ja füüsiline distants pidurdab varjatud teadmise (nt kogemused, lahendused ja spetsiifilised oskused) ülekannet, mistõttu võib kollektiivi areng kannatada.

Digikanalid võimaldavad suures koguses info edastamist, mis tingis e-kirjade ja sõnumite arvu märkimisväärse kasvu. Mõnes ettevõttes tekkis inimestel nn sõnumiärevus ja stress, sest töötajad tundsid, et nad ei jõua kuhjuva infoga toime tulla. Intervjuude põhjal selgus, et videokõnede arv kasvas, kuid mitu töötajat tõid seejuures välja, et vestluspartnerite soovimatus kasutada sel ajal veebikaameraid põhjustas suhtlemises häireid.

„[—] jumala eest, pange see video sisse, sest üldisemalt on kuidagi nii läinud, et kõik on lihtsalt oma nime ja profiilipildiga. Üks töötaja ütles, et tal on tunne nagu suhtleks hauakiviga. Nimeplaadid kaskaadis ekraanil ja mikrofon vaigistatud – ja kui midagi küsida, siis auditoorium vaikib.“ (personalijuht)

Leidus ettevõtteid, kus juhtkond ei suhelnud töötajatega COVID-19 perioodil mitme nädala jooksul kordagi ja töötajatel tekkis hirm olukorra ja töökoha kaotamise ees. Ettevõtte personalitöötaja põhjendas olukorda sellega, et juhtkonnal ei olnud töötajatele uudiseid. Töötaja oleks aga soovinud saada sõnumi ka siis, kui uudiseid ei ole.

„Oleks võinud küsida, kuidas läheb, mingi väike nali või kuidas vastu peate? Kui midagi muutus, siis anti teada, aga kui mitu nädalat mitte midagi ei muutnud, siis oli täielik vaikus.“ (äriarenduse spetsialist)

Enamik intervjueeritud töötajatest avaldas juhtkonnale kiitust pideva sisekommunikatsiooni eest, sest töötajaid hoiti kursis ka sellega, et olukord on stabiilne/muutumatu. Mitme ettevõtte personalijuhid täheldasid, et rõhuasetus langes sõnumite täpsele sõnastusele.

Töösuhted

Kaugtöö ei soosi töösuhete säilimist samal tasemel või nende paranemist. Intervjuudest selgus, mida võib töösuhete puhul kaugtöö eelisteks pidada, kuid tugevas ülekaalus olid töötajate omavahelisest füüsilisest distantsis tingituna suhteid nõrgestavad tegurid, mis viisid sotsiaalse ja emotsionaalse isolatsioonini. Leitakse, et teatud sotsiaalsuse aspekte ei ole võimalik tehnoloogiliselt asendada.20

Kaugtöö eeliseks on empaatia suurenemine ning paranenud suhted juhtide ja töötajate vahel. Teadusuuringute tulemuste põhjal vähendab kaugtöö tööpingeid ja konflikte kolleegide vahel, mida vahetud töösuhted olid sageli põhjustanud. Virtuaalses töökeskkonnas peetakse inimesi üksteisega võrdsemaks, näiteks suureneb võrdsus naiste ja meeste vahel ning erivajadustega töötajad tunnevad end kaugtööl paremini. Juhtide ja töötaja empaatia ja emotsionaalne intelligentsus kasvavad.[23]

Puudusena vähendab kaugtöö ühtekuuluvustunnet ja nõrgestab meeskonnakultuuri, mida näost näkku suhtlemine aitab paremini tagada.20^,22 Virtuaalsel teel on vähem spontaanset suhtlust, mida võimaldavad näiteks kohvipausid, ühised lõunad ja koridorivestlused.16 Ettevõtte juhil on kaugtöö puhul tavapärasest veelgi suurem osa meeskonna identiteedi kujundamisel ja arendamisel, et tekiks usaldusel põhinev töökeskkond ning oleksid ühised väärtused ja eesmärgid.3 Nii töötajad kui ka personalijuhid tõdesid, et enne pandeemiat olid töötajad otsustanud kontoris töötamise kasuks just suhete ja suhtlusvõimaluste tõttu. Töötajad tõid välja, et otsene suhtlus, ühised lõunad ja ühisüritused olid kontoris käimise üheks määravaks ajendiks. IT-ettevõtetes on levinud töötaja heaolu tagamine ja ühtekuuluvustunde suurendamine ürituste ja hüvede (näiteks tasuta toit, kohv, treeninguvõimalused, meelelahutus jm) toel. Kaugtööst tuleneva distantsi tõttu ei olnud nende hüvede kasutamine kriisiajal võimalik. Mõnes ettevõttes ei toimunud tööväliseid virtuaalseid üritusi üldse ja see viis ühtekuuluvustunde kahanemiseni.

„Oleks võinud teha mingit ühist kohvijoomist Zoomis või selliseid asju. Ja ma ei oskagi selgitada, ühesõnaga ma ei tundnud, et midagi puudu oleks nendest nii öelda baastaseme vajadustest. Pigem selliseid motivatsiooni või perehoidmise või organisatsioonikultuuri tegevusi … Neid ei olnud.“ (äriarenduse spetsialist)

Personalijuhid tõid välja, et IT-ettevõtetes on inimesi, kelle ainus suhtlus teiste inimestega leiab aset tööl. Enne COVID-19 perioodi valdavalt kaugtööd teinud töötajad, kes käisid suhtlemisvajaduse tõttu vähemalt ühe korra nädalas kontoris, pidasid suhtluse puudumist suurimaks puuduseks, mis pandeemia ajal kaugtöö puhul avaldus.

Kuidas kaugtööd korraldada?

Kokkuvõtteks võib järeldada, et pandeemiaaegne kaugtöö tõi tugevalt esile töötaja individuaal­suse ning võimendas juhi rolli töötajate toetamisel. Kuna töötajad tegid kaugtööd enamasti oma kodus, siis igaühe töökeskkond ja privaatse ruumi olemasolu oli erinev ja varieerus suures ulatuses olenevalt töötaja kodustest tingimustest. Kuigi paljudel töötajatel oli võimalik kodus paremini keskenduda, siis suurel osal töötajatest oli raske töö- ja koduelu ühildada, eelkõige mõistagi laste tõttu.

Esile kerkisid töötajate enesejuhtimise oskused ja võimed. Suurem autonoomia eeldab töötajalt palju enam oma tööülesannete ja -korralduse juhtimise võimekust. Enesejuhtimises oskuslikud töötajad olid kaugtööl tõhusamad ja suutsid oma tööülesandeid prioriseerida. Juhtide roll suurenes eelkõige töökeskkonna ja töötajate enesejuhtimise arendamisel. Töötajad vajasid eri liiki tuge, sh väga erinevate olukordade ja probleemide lahendamisel, ning juhid pidid senisest enam lähtuma iga töötaja vajadustest ja kodustest võimalustest.

Kaugtöö puhul muutuvad töötajate oskused ja isikuomadused, sh suhtlemine, üksteise abistamine, mõistmine ja usaldamine tähtsamaks, kui varem oli olnud.

COVID-19 aegne kaugtöö on oma olemuselt ekstreemne, sest tegemist pole vabatahtliku ja kokkuleppelise töökorraldusega, vaid sundusliku töövormiga, millele pole veel häid alternatiive. Samal ajal loob see töötajatele ja ettevõtetele uusi arenguvõimalusi ja ülesandeid. Kaugtöö mõjutab töötajaid ka negatiivselt, mille leevendamisele aitab kaasa töötajate ja juhtide usalduslik suhe ja muredest rääkimine. Töötajate ja juhtide vahelise parema mõistmise huvides peaksid osalised kokku leppima kaugtöö korralduses ja toimingutes. Töövälisel ajal võiks korraldada ühistegevust virtuaalselt või võimaluse korral vabas õhus.

Virtuaalsete suhtluskanalite arengu tulemusel inforuum ühtlustub ning infovahetus kiireneb, see teeb töö operatiivsemaks ja tõhusamaks. Virtuaalsed suhtluskanalid ei ole aga samaväärsed tõelise suhtlusega, mistõttu kannatab eelkõige koosloome, meeskonnatöö ja teadmuse jagamine.

COVID-19 aegne kaugtöökorraldus on andnud väga lühikese aja jooksul kaugtöö rakendamiseks hindamatuid kogemusi. Kindlasti on otstarbekas saadud kogemustega arvestada töö korraldamisel ka tavatingimustes nii IT-ettevõtetes kui ka mujal. See aitab leida lisavõimalusi tööjõu leidmisel, rakendamisel ja motiveerimisel ning loob paremad eeldused organisatsioonide tõhusaks juhtimiseks ja tulemuslikkuse tagamiseks.

[1] Deirdre Anderson, Clare Kelliher, Enforced remote working and the work-life interface during lockdown. – Gender in Management: An International Journal 2020, 35(7/8), 677–683. doi: 10.1108/GM-07-2020-0224

[2] Eesti Panga tööturu ülevaade 2021.  https://app.sli.do/event/kufgbla4?fbclid=IwAR29kx0Q_pJu2VHgH2RwzT1pW1G16ypna7G6X9WcIbjJ41RT_

[3] Contreras, F., Baykal, E., & Abid, G. (2020). E-Leadership and Teleworking in Times of COVID-19 and Beyond: What We Know and Where Do We Go. Frontiers in Psychology, 11. doi: 10.3389/fpsyg.2020.590271

[4] Evangelakos, G. (2020). Keeping critical assets safe when teleworking is the new norm. Network Security, 2020(6), 11–14. doi: 10.1016/S1353-4858(20)30067-2

[5] Elshaiekh, N. E. M., Hassan, Y. A. A., & Abdallah, A. A. A. (2018). The Impacts of Remote Working on Workers Performance. 2018 International Arab Conference on Information Technology (ACIT), 1–5. doi: 10.1109/ACIT.2018.8672704

Groen, B. A. C., van Triest, S. P., Coers, M., & Wtenweerde, N. (2018). Managing flexible work arrangements: Teleworking and output controls. European Management Journal, 36(6), 727–735. doi: 10.1016/j.emj.2018.01.007

[6] Bellet, C., De Neve, J.-E., & Ward, G. (2019). Does Employee Happiness Have an Impact on Productivity? SSRN Electronic Journal. doi: 10.2139/ssrn.3470734

[7] Anderson, D., & Kelliher, C. (2020). Enforced remote working and the work-life interface during lockdown. Gender in Management: An International Journal, 35(7/8), 677–683. doi: 10.1108/GM-07-2020-0224

[8] Venkatesh, V. (2020). Impacts of COVID-19: A research agenda to support people in their fight. International Journal of Information Management, 55, 102197. doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2020.102197

[9] Bao, L., Li, T., Xia, X., Zhu, K., Li, H., & Yang, X. (2020). How does Working from Home Affect Developer Productivity? — A Case Study of Baidu During COVID-19 Pandemic. arXiv:2005.13167 [cs]. doi: arxiv-2005.13167

[10] Pavelson, P. (2020, juuli 5). Early Crisis Data from IT Consulting firms in Estonia. Allies Digital. Salvestatud https://allies.digital/early_crisis_report.pdf

[11] Voolens, E., & Sõstra, K. (2020, detsember 16). Koroonakriisi tulemus: 200 000 kaugtöö tegijat | Statistikaamet. https://www.stat.ee/et/uudised/koroonakriisi-tulemus-200-000-kaugtoo-tegijat

[12] Kniffin, K. M., Narayanan, J., Anseel, F., Antonakis, J., Ashford, S. P., Bakker, A. B., … Vugt, M. van. (2021). COVID-19 and the workplace: Implications, issues, and insights for future research and action. American Psychologist, 76(1), 63–77. (2020-58612-001). doi: 10.1037/amp0000716

[13] Golden, T. D., & Eddleston, K. A. (2020). Is there a price telecommuters pay? Examining the relationship between telecommuting and objective career success. Journal of Vocational Behavior, 116, 103348. doi: 10.1016/j.jvb.2019.103348

[14] Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: A multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51–73. doi: 10.1080/1359432X.2018.1541886

Bolisani, E., Scarso, E., Ipsen, C., Kirchner, K., & Hansen, J. P. (2020). Working from home during COVID-19 pandemic: Lessons learned and issues. Management & Marketing, 15, 458–476. doi: 10.2478/mmcks-2020-0027

[15] Ralph, P., Baltes, S., Adisaputri, G., Torkar, R., Kovalenko, V., Kalinowski, M., … Alkadhi, R. (2020). Pandemic programming. Empirical Software Engineering, 25(6), 4927–4961. doi: 10.1007/s10664-020-09875-y

[16] Waizenegger, L., McKenna, B., Cai, W., & Bendz, T. (2020). An affordance perspective of team collaboration and enforced working from home during COVID-19. European Journal of Information Systems, 29(4), 429–442. doi: 10.1080/0960085X.2020.1800417

[17] Gigauri, I. (2020). Effects Of Covid-19 On Human Resource Management From The Perspective Of Digitalization And Work-Life-Balance. International Journal of Innovative Technologies in Economy, (4(31)). doi: 10.31435/rsglobal_ijite/30092020/7148

[18] Kuruzovich, J., Paczkowski, W., Golden, T. D., Goodarzi, S., & Venkatesh, V. (2021). Telecommuting and Job Outcomes: A Moderated Mediation Model of System Use, Software Quality, and Social Exchange. Information & Management, 103431. doi: 10.1016/j.im.2021.103431

[19] Gonsalves, L. (2020). From Face Time to Flex Time: The Role of Physical Space in Worker Temporal Flexibility. Administrative Science Quarterly, 65(4), 1058–1091. doi: 10.1177/0001839220907891

[20] Garro-Abarca, V., Palos-Sanchez, P., & Aguayo-Camacho, M. (2021). Virtual Teams in Times of Pandemic: Factors That Influence Performance. Frontiers in Psychology, 12. doi: 10.3389/fpsyg.2021.624637

[21] Abulibdeh, A. (2020). Can COVID-19 mitigation measures promote telework practices? Journal of Labor and Society, 23(4), 551–576. doi: 10.1111/lands.12498

[22] Miller, C., Rodeghero, P., Storey, M.-A., Ford, D., & Zimmermann, T. (2021). „How Was Your Weekend?“ Software Development Teams Working From Home During COVID-19. arXiv:2101.05877 [cs]. doi: 10.1109/ICSE-Companion52605.2021.00101

[23] Saladino, V., Algeri, D., & Auriemma, V. (2020). The Psychological and Social Impact of Covid-19: New Perspectives of Well-Being. Frontiers in Psychology, 11. doi: 10.3389/fpsyg.2020.577684