Arengukava tähendus Asutuse käekäigule on tohutu, sest selles dokumendis talletatakse Asutuse strateegilised eesmärgid ja edasised prioriteedid. Kui kavas pole mingit tööd eesoleva aja, näiteks viisaastaku kohta kirja pandud, ei tohi sellega alustada. Kui aga vaim ikkagi nõuab, käed sügelevad ja tähtede seis soodsaks osutub, et võtta ette too, kavasse panna unustatud tegevus, tuleb palju aega ja uksi kulutada soovi täideminekuks. Arengukava on riigi bürokraatia tingimatu osis, mille loomise, lugemise, kohendamise, heakskiitmise, tõlgendamise, ajakohastamise, elluviimise ja täitmise aruandluseta mööduksid argipäevad üksluiselt ning hulk inimesi jääks toiduahela eri harudes pelgalt vee ja leiva pääle. Vaatame põgusalt ja üldjoontes, kuidas tragi arenemisvõimelise Asutuse arengukava küpseb. Üldjoontes on lugu selline, et arengukava peab olema, areng nagu võiks olla. Nutikamad juhid tegelevad arengukava täiendamisega igal aastal põhjendusega, et tuleb ju täpsemalt avada oma ambitsioonid, püüdlused ja strateegilised tegevussuunad. Muidu ei ilmne, millist väärtust ühiskonnale pakutakse.
Palju aastaid tagasi koostasid Asutuse arengukava paar oma töötajat. Võtsid kätte ja … valmis. Nad teadsid, mida lähiaastatel tehtud, millega parajasti tegeletakse ja mis suunas soovitakse edasi liikuda. Mälu turgutamiseks sirviti aastaplaane, aastaaruandeid ja muid dokumente. Kui teadmisi oli vaja juurde hankida, astuti läbi asjaliku kolleegi kabinetist. Tollal ei tajunud arengukava kirjapanijad, et kava ei kõlba koera hänna allagi, kui seal ei räägita Asutuse visioonist, missioonist ja väärtustest, kui puuduvad nooltega ühendatud või ühendamata mitmevärvilised geomeetrilised kujundid. Või kui teksti pole osatud mitmekesistada mummudega. Kõigest hoolimata kavad valmisid ja täitsid oma otstarvet.
Tänapäeva suundumuste valguses ei sobi arengukava teha, kui pole kaasatud kogu töötajaskond. Juhtide silmaringi avardavatel ja käitumismalle lihvivatel kursustel rõhutatakse alailma, et tähtsatest tegudest peavad osa võtma kõik töötajad. Ja arengukava on just selline dokument, mille valmimisse tuleb panustada igal kollektiivi liikmel.
Arengukava valmimise tooniandev eeldus on soodsa loomingulise õhkkonna kujundamine Asutuses, nii-öelda uue hingamise saavutamine. Kollektiivi pühendumuse ja lojaalsuse tõusule aitab hüppeliselt kaasa meeskonna arenduspäev. Kogunetakse kuhugi Asutusest kaugesse paika, kus koos paljajalu rohul liikudes, kätest kinni hoides ja eesmärgistatud tegevusse süvenedes jõutakse ühiste eluväärtuste avastamiseni. Asutuse generaaldirektori algatusel otsustati seekord korraldada arenduspäev metsade rüpes asuva turismitalu valdustes. Et Asutuse rahalised ressursid piiranguid ei seadnud, kutsuti arenduspäeva töötubade juhendajateks Eesti tipptegijad.
Armastatud suupillimängija oli kaasa võtnud tosina üherealist suupilli ja õpetas oma töötoas põhilisi mänguvõtteid. Rahvusvaheliste auhindadega pärjatud loodusfotograaf korraldas fotosessiooni rabastunud kallastega väikejärve ääres. Võisteldi, kes teeb nutitelefoniga ahhetama paneva foto pikalehisest huulheinast kontravalguses. Kolmandas töötoas harjutati teeneka tantsupidude tantsumeistri juhendamisel labajalavalssi. Enne labajalasammu õppimist lihviti liikumist nii, et pealaele asetatud poolümmargune kivikene astudes maha ei veereks. Neljandas töötoas juhendas teleekraanilt tuttavaks saanud meisterkokk, kuidas kiiresti valmistada riivsaiaga paneeritud sõrnikuid. Kuna Asutuses polnud ühtegi töötajat, keda oleks peetud suuteliseks üritust vastuvõetaval tasemel jäädvustama, kutsuti appi Tallinna tuntuima fotoateljee piltnik. Kokkuvõttes, meeskonna arenduspäev möödus toimekalt ja lubas tõdeda, et liigutakse ühel lainel.
Nädal pärast arenduspäeva moodustati Asutuse uue arengukava tegemiseks generaaldirektori juhitav kaheksaliikmeline juhtkomitee. Sellesse määrati kõigi struktuuriüksuste juhid. Seejärel loodi seitse allkomiteed, iga eesotsas nimetatud juht ja koosseisus tema alluvad. Veel, maatriksjuhtimise ideestikku matkides jaotati töötajad viide temaatilisse rakkerühma, kes vastutasid arengukava mõjukamate osade (visioon, missioon, väärtused, strateegiad, parameetrid) valmimise eest. Iga osa mõtestamine toimus rakkerühmiti arengukava seminaridel. Kõiki seminare, mida tuli kokku kümme, juhtis sõltumatu konsultatsioonifirma juhtimiskonsultant. Tema ettekannete arsenali moodustas heliefektidega rikastatud animeeritud slaidi-show, mille universaalne sisu sobis mis tahes tegevusalaga institutsiooni arengukava koostajate mõttesähvatuste korrastamiseks.
Iga rakkerühma esimese seminari alguses jaotati osalejad loosiga kolme alarühma. Alarühm valis endale kõneisiku, kelle ülesanne oli pärast alarühmasisest arutelu (90 minutit) kanda ette sündinud ideed. Need tuli enne märksõnade ja lihtlausetena kirjutada kolme värvi markeriga (must, punane, sinine) suurtele paberipoognatele. Sama rakkerühma teisel seminaril, ikka alarühmiti ja ikka 90 minuti jooksul, vaeti kõiki eelmises seminaris käsitletud ideid. Selle teise seminari lõpus valiti pärast üldarutelu salajase hääletamisega välja parimatest parimad 12 ettepanekut, mis kanti pärast paberilehele. Et Asutuses saaks igaüks osaleda ettepanekute lõplikul väljasõelumisel, kinnitati samal või järgmisel päeval see leht fuajee teadetetahvlile. Igale töötajale anti võimalus valida viie tööpäeva jooksul välja talle enim meeldinud variant. Selleks seisis käeulatuses pakk ringikujulisi rohelisi kleebiseid, et need paigutada valitud ettepaneku juurde. Kui kleebisevarud ammendusid, hakati paberilehele tõmbama püstkriipse.
Vaatame näitena Asutuse väärtuste väljaselgitamist. Päris alguses oli juhtkomiteele selge, et eelmise arengukava väärtusi kasutada ei või. Mitte seda, et „paindlikkus, hoolivus ja usaldusväärsus“ olnuksid kuidagi nirud ja vastanduksid ajastu eetilisele vaimule. Ka mitte, justkui oleksid viie aastaga toimunud personalimuutused viinud uute eetiliste tõekspidamiste esilekerkimiseni. Ei miskit selletaolist – hoopis nimetatud väärtused olid sõnastatud eelmise generaaldirektori ametiajal. Näitamaks, et uus luud pühib paremini, tuli endised väärtused asendada värskemate ja mõjukamatega. Millegipärast pidi väärtuste nimetamisel piirduma kolme sõnaga.
Väärtuste seminaridel sõelale jäänud tosin väärtust kandis assistent paberilehele kalligraafilise käekirjaga otse seminariruumis veidi enne tööpäeva lõppu. Ootamatult hakkas tal kiire, sest poiss-sõber oli kokkulepitust varem järele tulnud ja signaalitas akna taga. Assistent viskas väärtuste lehe seminariruumi lauale ning tormas minema, märkamata, et leht libises maha ja liugles prügikorvi kõrvale. Õhtul puhastas ruumi professionaalseid teenuseid osutava koristusfirma töötaja, kes viis põrandal vedeleva paberilehe koos muu prahiga õue prügikasti.
Hommikul läks vesiste silmadega assistent hea tuttava, seminari ühe alarühma kõneisiku juurde ja kurtis oma äpardust. Kõneisik polnud seminaril tehtud märkmeid säilitanud ega teadnud täpselt, mis sõnad olid lõpuks välja valitud. Pikemalt juurdlemata palus ta assistendil naasta 40 minuti pärast. Ta tegi internetis otsingu ja kirjutas väikestele sedelitele sõnad, mis olid silma alla sattunud asutuste veebilehtede arengukavades väärtusi märkinud. Selliseid mittekorduvaid sõnu tuli kokku veerandsaja ümber. Nüüd pani eestkõneleja sedelid naaberkabinetist laenatud plastmasstopsikusse, raputas seda ja võttis pimesi välja tosina sedelit. Kaks sedelit sõnadega „kiirus“ ja „õigusriik“, mis mitte kuidagi ei sobinud Asutuse tegevusvaldkonnaga, asendas ta muudega. Kui assistent saabus, ulatas eestkõneleja talle sedelid, millele olid kirjutatud väärtused: inimlikkus, innovatsioon, jätkusuutlikkus, koostöö, lahenduskesksus, pädevus, pühendumus, sõbralikkus, traditsioonid, turvalisus, tõenduspõhisus ja uuendusmeelsus. Nende seast tuli nüüd hakata valima kolme olulisemat ja niiviisi töötajaskond täisverelisse otsustusprotsessi kaasata.
Teadetetahvli kleebiseid ja püstkriipse kokku lugedes selgusid eelistused. Kui nende kinnitamiseks kokku tulnud arengukava juhtkomitee valikut silmas, puhkes vaidlus sõna „pädevus“ sobivuse üle. Lõpuks häältega 5 : 3 asendati see „pühendumusega“, mis seisis paremusjärjestuses neljandal kohal. „Pädevuse“ mahategijate põhjendus oli, et iga asutuse olemasolu vääramatu eeldus on asjatundlike töötajate palkamine, mistõttu Asutuse arengukava ei peaks seda vaieldamatut tõsiasja meenutama. Kaotajaks jäänud „pädevuse“ pooldajad väitsid, et puudub usaldusväärne mõõdupuu asjatundlikkuse sedastamiseks, mistõttu mingi osa uusikutest, aegunud oskustega ammustest kolleegidest ja hierarhiaredelil edasi liikunutest on lihtsalt ebakompetentsed – nende arengu turgutamist silmas pidades ei tohiks „pädevust“ arengukavast eemaldada.
Niiviisi, samm sammu järel, pandi paika arengukava ülejäänud osad. Aega selleks jätkus küllaga. Teksti redaktsioonikomisjon, kus valvekoera ülesanne oli usaldatud arendusjuhile, jälgis valvsalt, et arengukavasse oleksid selle tõsiseltvõetavuse suurendamiseks pikitud kohustuslikud sõnad: „väljakutsed“, „sidusus“, „sünergia“, „huvirühmad“, „maatriksstruktuur“, „kaardistama“, „võimestama“, „piloteerima“, „parendama“, „tõusetuma“, „elukaar“, „elukestev õpe“, „mikrokraadid“, „õmblusteta ühiskond“, „keskkonnatervis“ ja „rohepööre“.
Arengukava paigutati nädalaks siseveebi, et anda töötajatele veel kord võimalus teha ettepanekuid. Keegi ei kõssanud, sest varasema kogemuse järgi ettepaneku tegijat ealeski ei tänatud ja kõik soovitatu kadus otsekui musta auku.