Nokiast on kirjutatud palju. Eestlastele on räägitud Nokiast kui insenerifirmast, mis lõi uuendusliku toote ja vallutas maailma. See on liiga lihtne ja ühekülgne. Sama hästi võib rääkida loo Nokiast kui pikaajalisest äriprojektide jadast, kus andekad ärimehed kaubastasid paljudel turgudel väga erinevaid tooteid. Nii Ollila kui ka Siilasmaa tippjuhi-kogemuses on olulisel kohal ettevõtte õige positsioneerimine turgudel sobiva tegevusalade ja toodete valiku toel ning efektiivset tootmist võimaldava ettevõtte struktuuri kujundamine. Kuna Nokia on olnud kiiresti muutuva tehnoloogiaga ja mitmeid valdkondi ühendavate toodete valmistamisega seotud üleilmne ettevõte, siis on siin esitatud kogemus unikaalne.

Jorma Ollila (sünd 1950) on pärit Põhja-Soomest (Kokkola ja see kant Põhjalahe ääres). Tema haridusteel oli oluline õppimine Walesi rahvusvahelises Atlantic College’is, sest see tegi temast juba enne ülikooli astumist rahvusvahelise noormehe. Seejärel läks ta Helsingi tehnikaülikooli tehnilist füüsikat õppima, jättis selle pooleli ja siirdus Helsingi ülikooli riigiteadust tudeerima. Kaks aastat oli ta Soome üliõpilasliidu palgaline esimees, käis ametikohustuste tõttu nii läänes kui ka idas. Raamatus on huvitavalt kirjeldatud 1960. aastate vasakule kaldu Soome üliõpilasolu. Teadusmagistri kraadi sai Ollila Londoni majanduskoolis.

Kui tuli valida akadeemilise karjääri ja Citibanki Londonis pakutud töökoha vahel, võitis pangandus ja Ollila sai seal oma globaalse ärihariduse. Pangatöö perspektiiv oli seotud kontori avamisega Soomes. Varem oli Soome pangandusturg olnud välismaistele pankadele suletud ning kolmele välispangale anti tegutsemisluba alles 1980. aastate alguses. Nokia oli Citybanki üks kliente ja nii tekkisid kontaktid ka ettevõtte juhtkonnaga. Ollila siirdus 1985. aasta veebruaris Nokiasse ning selle firma kujundamisest sai tema elutöö.

Nokia-nimeline aktsiaselts asutati 1877. aastal. Tegemist oli samanimelises kohas Tampere lähedal asuva paberitööstuse ettevõttega. 1980. aastateks oli tekkinud paarikümnel maal asuvate üksustega ettevõte. Tegevusalade järgi oli üheksa üksust. Ollilagi mõlgutas finantsjuhina mõtteid, kas loobuda paberitööstusest, koduelektroonikast ja kaablitööstusest ning keskenduda elektroonikale või jätta siiski alles kaablid kui oluline tuluallikas. Nokia tootis muidugi ka kummikuid, millega Soome armee oli marssinud vees ja lumes ning mida soomlased kandsid kui usaldusväärseid jalanõusid hoolega.

1980. aastate teisel poolel uskus peadirektor Kairamo, et kasvuvõimalus peitub koduelektroonika, arvutite ja telekommunikatsiooni kombinatsioonis. Koduelektroonika tootmise lähtekoht oli Salo tehas, kus Salora-nimeline firma oli alustanud 1930. aastatel raadiote tootmist. Nokia lõi Saloraga ühisfirma 1979. aastal, millega seotud ettevõtete ostud viisid Nokia 1987. aastaks Euroopa suuruselt kolmandaks televiisoritootjaks. Samal ajal ostis Nokia Ericssonilt arvutifirma Ericsson Data ja oli lühikest aega Põhjamaade suurim arvutifirma. Koduelektroonika sektor tootis Nokiale selle müümiseni 1996. aastal umbes miljard eurot kahjumit. Närvipinge ja haigus viisid Nokia tolleaegse peadirektori Kairamo enesetapuni 1988. aasta detsembris.

Philips tegi 1991. aastal Nokia teleritootmisele ostupakkumise ja oli nõus maksma umbes 120 miljonit eurot. Nokia ei müünud. Sel ajal kasvas Ida-Euroopa vabanemisega seoses nõudlus kodutehnika järele. Euroopa televiisoritehased ei suutnud pikas perspektiivis konkureerida Jaapani ja edaspidi Lõuna-Korea ettevõtetega. Pole aga halba ilma heata. Nokia kahjum 1991. aastal päästis ettevõtte müümisest Ericssonile. Tehingu olid põhimõtteliselt ette valmistanud tol ajal Nokia suuromanikeks olnud Soome pangad. Ericsson aga hindas koduelektroonika-üksusega seotud riski liiga suureks ning loobus. Tualettpaberi tootmisele suunatud paberitööstuse-üksusest loobus Nokia osade kaupa 1980. aastate lõpul. Kaablitööstus, Nokia üks vanemaid osi, oli kuni 1991. aastani Nokia kõige tasuvam valdkond. Suur osa toodangust müüdi Nõukogude Liidule. Sellest üksusest moodustati eraldi ettevõte Nokian Renkaat, mis viidi 1995. aastal börsile. Seda saatis edu. Nokia loobus osalusest selles ettevõtte alles 2003. aastal.

Mobiiltelefone hakati Nokias projekteerima ja tegema 1970. aastatel. Neid valmistati põlve otsas nokitsedes ning nende meetoditega poleks see kunagi saanud areneda globaalseks tootmiseks ja müügiks. Mobiiltelefonist kui ettevõtjate, politseinike ning müügimeeste töövahendist hakkas 1990. aastatel kujunema igapäevane suhtlusvahend. Nokia muutis olukorda kolmes punktis: pakkus mobiiltelefoni tavalisele inimesele, kujundas turunduse abil võimsa brändi ning keskendus õigele tehnoloogiale (GSM). Telefoni keskjaamu oli Nokia valmistanud 1970. aastatest.

Ollila oli alguses Nokia finantsjuht, siis juhtis mobiiltelefonide üksust ning 1992. aastal asus tegevjuhi ametisse. Ollila sõnul oli Nokia Mobile Phones alguses nagu idufirma, kus jätkub vaimustust, nutikust, oskusi ja andekaid inimesi, aga puudub hästi organiseeritud tootearendus ning tootmine lonkab. Tema kui finantsjuhi taustaga inimese ülesanne oli välja selgitada, kas mobiiltelefonide tootmine võiks olla tasuv tööstus. Tootmiskorralduse seisukohalt oli oluline osta 1991. aastal autotelefone tootnud Inglise firma Techno­phone, mille asutaja oli rootslane Nils Mártensson. Firma ostuga parandas Nokia oma positsiooni USA turul, aga ostuga tuli kaasa ka tipptasemel tootmiskorraldus. Pärast seda ostu võeti Salo tehases ainsa töökeelena kasutusele inglise keel.

Ollila räägib raamatus pikalt Nokia brändi ülesehitamisest. Jäid mobiiltelefonid ja andmeside, kõik muu tuli maha müüa. Nokiast pidi saama ühe kindla valdkonna globaalne ettevõte. Samal ajal oli oluline toetav tegevus. 1990. aastate keskel, kui mobiiltelefonide tootmine kasvas väga kiiresti, oli komponentidest pidevalt puudus ning laoseisust ei olnud reaalajas ülevaadet. Paari aastaga arendas ettevõte välja võimsa globaalse logistikasüsteemi. Nokia kriisiaastatel nimetasid mõned õelad kriitikud Nokiat maailma parimaks logistikaettevõtteks, kellel puudub vaid toode, mida müüa. Kui Ollila 1994. aastal peadirektorina alustas, oli Nokial üle maailma 25 000 töötajat. Aastaks 2010 oli töötajaid 100 000, neist Soomes 25 000. Üks sellise suure firma sidusaineid on väärtused, mida jagavad kõik töötajad.

Aastast 2007 algasid globaalsel mobiilsideturul muutused, mis viisid Nokia sügavasse kriisi. Selle tulemusena kujunes välja täiesti teise profiiliga ettevõte. Siilasmaa raamat on seetõttu otsekui järg Ollila tööle ja kirjeldab Nokia arenguloo järgmist etappi.

Siilasmaa

Risto Kalevi Siilasmaa (sünd 1966) on pärit Helsingist. Gümnaasiumiajal innustus ta programmeerimisest, õppis Helsingi tehnikaülikoolis tootmismajandust. 22aastasena asutas ta 1988. aastal ettevõtte Data Fellows, mis võitis 1996. aastal Euroopa Liidu infotehnoloogia auhinna ja 200 000 eurot. Ollila raamatus on olulisel kohal tema elu- ja kujunemislugu, millele järgneb Nokia-aastate kirjeldus. Siilasmaa on keskendunud ennekõike Nokia ees seisnud valikutele. Ollila kutsus Siilasmaa Nokia nõukogusse 2007. aasta lõpus ning 2012. aastal sai temast Nokia nõukogu esimees. Siilasmaa kirjeldab raamatus „Paranoiline optimist“ maailma ühe juhtiva ettevõtte Nokia kukkumist olematusse ning uut tõusu.

Nokia mobiiltelefonide loos oli kesksel kohal operatsioonisüsteem Symbian. Selle lõid 1998. aastal koos Nokia, Ericsson, Panasonic, Motorola ja Psion. Microsoft valitses samal ajal Windowsi süsteemiga personaalarvutite maailma. Mõlemal oli omas valdkonnas monopol ning nad kujundasid selle hinda. See tegi teise valdkonna võimaliku ülevõtmise ahvatlevaks ja Nokia ning Microsoft olid suurimad vastased. Mõneks ajaks lahendas sellest võimalikust ülevõtmisest tingitud pinge Bill Gatesi ja Jorma Ollila kohtumine ja operatsioonisüsteem Windows Mobile jäi turujagamise kokkuleppe järel ajutiselt marginaalseks nähtuseks.

Operatsioonisüsteemi peale ehitasid teised ettevõtted mitmesuguseid multimeedia- ja ärirakendusi, nagu näiteks arvutimängud. Symbiani puhul oli rakenduste lisamine keeruline, pealegi olid Nokia ja Ericsson loonud eristumiseks omad süsteemiversioonid. Apple’i lähenemine oli teine: ettevõte lõi ühe telefonimudeli, kus operatsiooni­süsteem ja rakendused moodustavad terviku, nii et rakendusi on kergem liita. Apple lõi ka oma kauplemiskeskkonna Apple Store, kus oli rakendusi lihtne osta ja kuhu tuhanded rakenduste loojad oma rakendusi pakkusid.

Google tuli sellesse valdkonda, kui ostis 2005. aastal Androidi-nimelise firma. Legendi järgi oli viimase asutaja Andy Rubin loonud uue operatsioonisüsteemi just seetõttu, et Symbian oli nii keeruline ja rakenduste mõttes nii õnnetu keskkond. Oodati, et Google tuleb välja oma mobiiltelefoniga, aga 2007. aastal tuldi välja tasuta operatsioonisüsteemiga, millega ei kaasnenud seadet. Google ei tahtnud oma telefoni, ta tahtis kogu telefonimaailma, raha kavatseti aga teenida reklaami ja teenustega. Kui Apple oli toonud turule puute­ekraani, siis ehitas ka Google Androidi süsteemi puuteekraani tarbeks ümber. Ka oli Android kasutatav samal kujul erinevates arvutites.

Androidi operatsioonisüsteemil põhineva esimese mobiiltelefoni tõi turule Taiwani ettevõte HCT 2008. aasta oktoobris. Samsung oli sel ajal kaalunud mobiiltelefonide tootmise lõpetamist, aga Android lõi selle valdkonna arendamiseks täiesti uued võimalused. Samsungi juhtimisel hakkas Androidil põhinevate mobiiltelefonide turuosa kiiresti kasvama. 2009. aastal tulid Androidi kasutavate telefonidega välja Huawei ja LG. Hiljem hakkas seda platvormi kasutama Facebook. Kuna Nokia oli puuteekraani suunava osa sidunud Symbianiga, jäid rakenduste loojate mured alles. Symbiani teised partnerid loobusid sellest süsteemist ning läksid üle Androidi operatsioonisüsteemile. Symbiani kõrvale hakkas Nokia rajama uut operatsioonisüsteemi, mille lähtealus oli soomlase Linus Torvaldi loodud vabakasutuses Linuxi süsteem. Sel ajal töötas Nokias Maemo süsteemi kallal 12 000 inimest.

Mobiiltelefonide alal hakati rääkima ökosüsteemist. Ökosüsteem on mobiiltelefoni valmistaja, rakenduste loojate, teenusepakkujate ja telefone kasutajatele vahendavate operaatorite kogum, kus kõik toetavad üksteise tegevust. Mida rohkem on telefonil rakendusi, seda meelsamini ostavad tarbijad telefoni. Mida rohkem telefone müüakse, seda rohkem sellega seotud teenuseid kasutatakse. Ökosüsteemi seisukohalt oli oluline ka mobiiltelefonide ja nutitelefonide eristumine. Mobiiltelefonid olid piiratud funktsioonidega ja valmistatud odavamatest komponentidest, nutitelefonid töötasid operatsioonisüsteemil, mis lubas samal platvormil uuendusi pakkuda ka teistel ettevõtetel.

Siilasmaa meenutab, et oli tagantjärele lugenud Steve Jobsi sellesse valdkonda sisenemise põhjendust. Jobsile hakkas silma tohutu vahe, mida nutitelefonid võimaldasid ja mida tarbijad tegelikult kasutasid. Seda oli võimatu äriliselt kasutamata jätta. Siilasmaa järgi nähti Nokias endiselt operatsioonisüsteemi alluvat seadmetele. Nokia lähtekoht töötas lihtsate mobiiltelefonide puhul, väikeste arvutitena töötavates nutitelefonides oli asi teisiti. Seal määras rakenduste platvormina toimiv operatsioonisüsteem konkurentsieelise.

Siilasmaa kirjeldab raamatus pikalt Nokia rähklemisi mitmete tehnoloogiliste lähenemiste vahel. Üks dramaatilisi episoode oli Microsofti taustaga ameeriklase Stephen Elopi kutsumine Nokia tegevjuhi kohale 2010. aasta septembris. Kohe, kui ta oli ametisse astunud, saatis ta 60 000-le Nokia töötajale e-kirja, kus palus vastuses kirjutada ettevõtte ebakohtadest ja soovitustest olukorra parandamiseks. Elop tegi 3. veebruaril 2011. aastal avalduse, kus võrdles Nokiat põleva naftapuurimisplatvormiga ja ettevõtte valikut mehe omaga, kui too 30 meetri kõrguselt platvormilt Põhjamerre hüppab. See dramaatiline võrdlus oli mõeldud Nokia töötajatele, aga sattus muutuste juhtimist käsitlevatesse õpikutesse. Elopi esituses anti nii märku otsustavast pöördest Nokia arendamisel: oma operatsioonisüsteemist loobumisest ja Microsoftiga kokkuleppe sõlmimisest.

Siilasmaa nimetab seda ülekommunikeerimiseks. Võrdlus tegi Nokiale kahju ja raskendas läbirääkimisi, kuna kõik teadsid, et Nokia asjad on äärmiselt halvad. Kuigi Elopit on peetud ka Microsofti poolt Nokiasse ülevõtmist ette valmistama saadetud Trooja hobuseks, kinnitavad nii Siilasmaa kui ka teised Nokia inimesi intervjueerinud soomlased, et Elop tegutses võimaluste piires Nokiale lojaalse juhina. Microsoft aga saigi Nokia omanikuks. 2012. aasta kevadel astus Jorma Ollila tagasi nõukogu esimehe kohalt ja tema asemele valiti Siilasmaa. Nokia kahjum oli 2011. aastal 1,07 miljardit eurot. Siilasmaa tulek Ollila asemele ei sündinud viimase heakskiidul. Siilasmaa pidas suurt osa Nokia hädadest tingituks nõukogu passiivsusest, sh Ollila tegemata tööst. Siilasmaad hämmastas, kui ta avastas, et kõige suurema kriisi ajal oli Ollila käivitanud globaalse otsingu endast portree maalimiseks ja Ameerikast välja valitud kunstnik töötas mitu kuud, maalides ühe portree ettevõtte jaoks ja teise Ollilale. Siilasmaale ei tundunud see õige ja nõukogu juhina tegi ta teatavaks, et edaspidi piisab lahkunud juhi fotost peakorteri seinal.

Siilasmaa üks lemmiklähenemisi oli stsenaariumi kasutamine. 2011. aastal oli Nokia sõlminud Microsoftiga kümneks aastaks lepingu, kus sisaldus kolm või viis aastat pärast lepingu sõlmimist võimalikuks saav väljumisklausel juhuks, kui toodete müük ei jõua algses lepingus kindlaks määratud tasemele. Stsenaariumi oli vaja oma parimate võimaluste väljaselgitamiseks. Esimese järgi tuli Microsoftiga sõlmida uus leping. Mobiiltelefonide osas oli Microsoftile suurim oht Nokia salajane kokkuleppe üleminekuks Androidi platvormile. Microsoft muidugi teadis seda ja ka seda, et Nokia teab sellest võimalusest. See andis Nokiale mõningase kauplemisruumi.

Teine stsenaarium oli välja tulla ja turgu muuta uue pilveteenuste platvormiga Serenity, mida sai kasutada erinevate operatsioonisüsteemidega seotud rakendustes. Kolmanda stsenaariumi kohaselt tulnuks uurida muid väljaspool Androidi asuvaid võimalusi. Stsenaarium neli tähendas üleminekut Androidi platvormile. Sellel oli kaks allstsenaariumi. Loomulik Androidi plaan tähendas ise Androidil põhinevate seadmete ehitamist, mis oli Microsoftiga sõlmitud lepingu raamistikus keeruline. Mitte nii loomuliku Androidi plaani sisu oli mõne Androidi kasutava seadmetootja ostmine. Niisugused seadmevalmistajad olid Huawei, Motorola, HTC ja Xiaomi, ent ülevõtmine oli riskantne ja selle tõttu võis kaotada uue ettevõtte üle kontrolli. Nokia pidas mõnda aega silmas kõiki nelja stsenaariumi.

Algatus tuli Microsofti poolt. Nokias töötati edasi läbirääkimiste stsenaariumidega: esiteks, Microsoft võtab Nokia üle (kogu mobiiltelefoniäri ja kaardid või ainult mobiilid või mobiilidest ainult nutitelefonid või tehing ebaõnnestub ja jätkatakse vana lepinguga); teiseks, Microsoft ostab mõne teise mobiiltelefonitootja; kolmandaks, Microsoftist saab mobiiltelefonide tootja. Kõigi variantide puhul hinnati õiguskaitse kulusid. Kolmandat stsenaariumi peeti tol ajal kõige ebatõenäolisemaks. Edasi kavandati tegevus ühe või teise stsenaariumi realiseerumise toetamiseks. Üldplaan oli avada uks, aga mitte lasta teisel poolel sisse marssida.

Nokia ja Microsofti vahel algasid mitmes faasis läbirääkimised, kust Nokia lõpuks väljus ilma mobiiltelefonide ja teenuste üksuseta ja teatud summaga alles jäänud osade restruktureerimiseks. Uus Nokia sisaldas mobiilside infra­struktuuri ettevõtet Nokia Siemens Network (NSM), uurimise, ettevõtete inkubatsiooni ja litsentside haldamise üksust Advanced Technologies (AT) ja pilveteenustel põhinevat positsioneerimisteenust pakkuvat üksust Here. Nendest pidi uus nõukogu esimees kokku sulatama uue toimiva ettevõtte. Igal üksusel olid omad tarbijad ja need vajasid erinevat ärimudelit, varieerusid ka uute toodete turuletoomise viisid ning iga äri nõudis erinevat juhtimis­kogemust.

Seda tüüpi koosluse puhul on omanike esimene harjutus hinnata, kui palju on see väärt osiste kaupa ja tervikuna. Kui osade koostööst sünergiat ei teki, võib olla iga osa väärtus eraldi suurem kui sellises koosluses. Sel juhul on parem ettevõte tükeldada ja osade kaupa maha müüa. Sama ülesanne oli tegelikult ka Ollila ees, kui ta alustas Nokia kui mobiiltelefonide tootmisele keskendunud ettevõtte ülesehitamist. Siilasmaa kirjeldab, kuidas ta päev enne Nokia mobiiltelefonide üksuse lõplikult Microsoftile müümise otsuse teatavakstegemist helistas tolleaegsele peaministrile Katainenile ja Ollilale. Katainen võttis asja rahulikult, Ollila süüdistas Siilasmaad oma elutöö hävitamises.

Uue ettevõtte jaoks näis esmapilgul kõige loogilisem olevat haldusettevõtte vorm, kus allüksusi juhitakse ühest keskusest, aga nad tegutsevas suhteliselt iseseisvalt. Siilasmaa nägi siiski ohtusid. Ta kirjeldab oma muremõtteid, kui pidi ette kujutama lõdva uurimisüksuse allutamist äriettevõtte rangetele reeglitele. Siilasmaa nägi, et sel juhul tekib aeglane, hierarhial põhinev ja ebaefektiivne struktuur, kus grupi juhtkonnal on oht jääda kaugele operatiivsest juhtimisest ning otsustusahel kujuneb liiga pikaks ja aeglaseks. Alternatiiviks oli täielikult integreeritud organisatsioon, kus poleks liigset juhtimistasandit. Sellel on üks tegevjuht, kellele kõigi funktsioonidega üksuste juhid otseselt alluvad. Lõpuks kujundati organisatsioon Nokia Siemens Network (NSN) ümber, aga teatud iseseisvusega.

Need olid tol ajahetkel tookordse teabe põhjal langetatud otsused ja me ei saa kunagi teada, mis oleks juhtunud, kui oleks valitud teisiti. Nokia puhul on üks selline õhku jäänud küsimus seotud Meegost loobumisega. Nokias seda süsteemi arendanud ja sealt lahkunud inimesed lõid hiljem uue Jolla-nimelise ettevõtte ja sama nimega mobiiltelefoni, mis oli päris edukas, aga ei saavutanud Nokiaga võrreldavat müügimahtu. Langetatud otsuste tõttu sai Nokiast uuesti ligi 100 000 töötajaga ettevõte, kus ainult 1000 inimest olid tulnud üle vanast mobiiltelefonidele keskendunud ettevõttest.

Siilasmaa astus 2020. aasta kevadel korraks tagasi Nokia nõukogu esimehe kohalt. Sellele kohale tuli Sari Baldauf, kes oli olnud ka Ollila juhtrühma liige ning ühines uuesti Nokia nõukoguga 2018. aastal. 2021. aasta märtsis oli aga Siilasmaa taas nõukogu esimees ning Baldauf aseesimees. Nokia turuväärtus (kapitaliseeritus) oli 2021. aasta 5. mail 19 miljardit eurot. Selle arvu hindamiseks olgu öeldud, et see on üle kahe korra suurem kui kõigil börsil noteeritud Balti riikide ettevõtetel kokku (8,6 miljardit eurot).